Iedereen wil vooruit, maar niemand geraakt er door

De laatste jaren hoor je het steeds vaker: “We zijn met zoveel mensen en organisaties bezig, maar het blijft ploeteren.” “Er is wéér een nieuw project, maar dat lost het structureel niet op.” “Iedereen werkt goedbedoeld, maar naast elkaar – of zelfs tegen elkaar.”

Of het nu gaat over de wooncrisis, ruimtegebruik, welzijn, inclusie of klimaat: we zitten met complexe, onderling verbonden uitdagingen. Problemen waarvoor geen pasklare oplossing bestaat – en die dus ook niemand in z’n eentje kan oplossen.

En toch blijft het systeem gericht op individuele projecten, op prestaties van losse organisaties, op subsidieoproepen per thema, per jaar. We blijven in een logica van geïsoleerde impact hangen: elke organisatie probeert apart zijn steentje bij te dragen, maar mist de hefboom om écht iets te veranderen.

Waarom bestaande samenwerkingsvormen tekortschieten

Veel mensen denken: “maar we werken toch al samen?” Dat klopt – en tegelijk niet. Want wat vaak “samenwerking” heet, is zelden structureel of transversaal genoeg.

Enkele voorbeelden:

  • Tijdelijke projectstructuren: Projecten met einddatum en afgebakende deliverables. Ze mobiliseren tijdelijk energie, maar bouwen zelden aan duurzame relaties, gedeeld leren of systeemverandering.
  • Interdepartementale werkgroepen: Overlegtafels binnen overheden die vaak goed starten, maar zelden beslissingsmacht hebben, noch voldoende middelen of tijd om door te pakken.
  • Strategische plannen of beleidsnota’s: Intenties op papier, vaak zonder betrokkenheid van sleutelactoren in de uitvoering of zonder mechanismen om onderweg te leren en bij te sturen.
  • Projectsubsidies: Oproepen die samenwerking vragen, maar tegelijk strakke kaders opleggen die creativiteit, aanpassing of gedeeld eigenaarschap bemoeilijken.
  • Innovatiehubs of broedplaatsen: Inspirerende omgevingen voor experiment, maar vaak geïsoleerd van besluitvorming of systeemactoren, waardoor de doorstroom naar structurele verandering stokt.
  • Samenwerkingsakkoorden tussen organisaties: Partijen die formeel ‘samenwerken’, maar elk vanuit hun eigen logica en tempo – zonder gedeeld leerproces of gezamenlijke resultaatsmeting.
  • Fondsensamenwerkingen: financiers leggen geld samen voor hetzelfde probleem, maar zonder gedeelde aanpak of terugkoppeling naar elkaar.
  • Publiek-private partnerschappen: gefocust op één oplossing of product, vaak met gesloten logica en weinig ruimte voor andere actoren.
  • Sociale netwerken of adviesraden: losse verbanden die snel schakelen, maar meestal beperkt blijven tot informatie-uitwisseling of tijdelijke acties.

Een zéér lange lijst van samenwerkingsvormen die nog volop opgezet worden. Ook al verschillen ze vaak een term, toch missen ze hoe dan ook meestal wat nodig is voor echte systeemverandering…

De aanvullende kracht van de tussenruimte

In een tijd van crisissen die niet alleen opgelost kunnen worden zit eerst en vooral een te sterke identificatie met organisaties ons in de weg. In alle samenwerkingsvormen hierboven beschreven worden vaak ‘de organisaties’ als startpunt genomen. En dat begint vaak al bij het voorstellingsrondje. Wie niet in een duidelijk hokje past (wat vaak het geval is bij sociaal ondernemers, vrijwilligers, buurtbewoners of ervaringsdeskundigen) ervaart hier al een eerste ongemakkelijk moment. Vaak moet men zelfs eerst op zoek naar een structuur vooraleer te kunnen deelnemen. En daardoor missen we vaak het tussenperspectief dat we nodig hebben.

Bij het aanpakken van complexe uitdagingen willen we net een sterkere identificatie met de tussenruimte en de uitdaging en eindgebruiker die centraal daarin staat. Los van organisaties. Hierbij willen we absoluut geen nieuwe structuur creëren die de bestaande structuren vervangt maar een aanvulling creëren op wat voor organisaties per definitie niet vanzelfsprekend is: flexibiliteit en een collectieve oriëntatie. Maar wel een perfecte aanvulling op wat organisaties wel van nature is gegeven en die heel sterk kan zijn voor het aanpakken van de uitdaging: stabiliteit, middelen en uitvoeringskracht. Die tussenruimte benutten is dan ook zeer aanvullend en krachtig. Maar nog zo onbekend en ongezien.

De ‘organisatorische centralisatiereflex‘ (de neiging om centrale coördinerende structuren in te richten en te sturen op centrale doelen of een centraal resultaat) moet dan ook zo lang mogelijk uitgesteld worden om de nodige betrokkenheid en doe(l)gerichtheid te creëren. De uitdaging is van bij de start vaak nog niet helemaal doorgrond en om dit te doen moeten er verschillende partijen betrokken worden. En daarna gebeurt hetzelfde bij het zoeken naar oplossingen.

Dat vraagt om een aanpak die iteratief (stap voor stap verbeteren door telkens opnieuw te proberen en bij te sturen) is. En vooral nuttig gebruikmaakt van wat er door de mede-actoren wordt bedacht en ontwikkeld.

De nood aan actie en ‘small wins’ als motor voor toekomstgericht leren

Oefenen met toekomstmakende praktijken

Samenwerking rond maatschappelijke uitdagingen resulteert nu vandaag vaak in plannen, nota’s of visiedocumenten. Maar bij complexe uitdagingen is dat niet genoeg of gaat dit te traag. We leren niet vóór het handelen, maar door het handelen. Niet alleen in de analyse of het overleg ontstaat inzicht, maar vooral in de praktijk van het doen – in het proberen, botsen, bijsturen. Zo werkt écht leren, via “reflective thinking” (John Dewey). We leren niet vóór de actie, maar door reflectie op ervaring.

Voor echte systeemverandering hebben we dan ook toekomstmakende praktijken nodig: acties die niet het bestaande optimaliseren, maar tastend een andere toekomst verkennen. Geen klassieke projecten met vaste uitkomsten, maar experimenten en initiatieven die ruimte geven aan nieuwe verhoudingen, andere logica’s en onvoorspelbare leerpaden. Geen actieonderzoek dat focust op leren in en van de huidige praktijk maar leren van acties die iets laten zien van een mogelijke toekomstige wereld. In dat handelen ontstaat toekomstgericht leren. Niet alleen werken aan de toekomst, maar er al in oefenen. Het gaat dus niet om het plan dat tot in de puntjes klopt, maar om het lef om nu al te doen wat nog niet vanzelfsprekend is – en al doende samen te leren wat werkt.

Small wins door samen doen en denken

Gewoon doen dus. Maar dit gaat niet vanzelf. Het idee dat wanneer richting en strategie bepaald zijn, mensen vanzelf aan de slag gaan, blijkt vaak een misvatting. In de praktijk botsen mensen op complexiteit, onzekerheid of gebrek aan ondersteuning. Zonder zichtbare begeleiding, ruimte om te experimenteren of het gevoel dat hun handelen ertoe doet, blijft veel intentie hangen in de tussenruimte.

Daarom is het werken met small wins (de impact onderscheidt ze van quick wins…) zo krachtig. Kleine, betekenisvolle acties geven mensen houvast en motivatie. Ze maken het grote vraagstuk behapbaar en zetten collectieve energie in beweging. Niet door het hele systeem ineens te willen veranderen, maar door concrete acties die resultaat opleveren, betekenis hebben en de deur openzetten naar méér.

Beweging krijgen vergt dus meer dan het opstellen van een actieplan. Het vraagt om een praktijk waarin denken en doen elkaar versterken, waarin het experiment niet het sluitstuk is maar het startpunt – en waarin mensen voelen: dit is van ons, dit mogen we doen, dit maakt verschil.

Een derde weg tussen centraal en onbegrensd en tussen denken en doen.

‘Dat netwerk is mooi, maar de daadkracht zit in de actie’ Maar ook ‘Al die actie is mooi, maar het leereffect zit in het netwerk’.

We kunnen niet zonder de energie, betrokkenheid en de creativiteit van partners. Maar we kunnen ook niet zonder gezamenlijk perspectief, kaders en spelregels die we gezamenlijk omarmen. Deze derde weg tussen centristisch of onbegrensd denken en werken is dan ook de echte ’the way to go’. Een iteratief proces is noodzakelijk maar een deadline kan soms wonderen doen. Daarom is een gelaagd netwerk het kloppend hart van verandering. Niet weer een extra structuur maar een dynamisch, verbonden en gecoördineerd netwerk van diverse actoren die weten wat hen samen te doen staat en te leren valt.

Het sociaal systeem, de onderlinge relaties en het leerproces aan de ene kant, en het actiegericht systeem, het portfolio van acties, initiatieven, projecten en experimenten – ook binnen de organisaties die deelnemen – zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Door één van beide uit het oog te verliezen of onvoldoende te bespreken kunnen netwerken soms uitgroeien tot onveilige omgevingen. Of uitgroeien tot netwerken die blijven hangen in denken in plaats van doen. Iteratief samenwerken en doen is ook een voorwaarde om het netwerk voldoende actief te houden. (bron figuur: www.andersvasthouden.nl)

Het collectief impact framework als derde weg

Bestaan er dan al geteste en doordrongen alternatieven voor traditionele netwerkstructuren die een goed evenwicht behouden tussen centralisatie en vrijblijvendheid, tussen vast en flexibel en tussen doen en denken? Waar vinden we een houvast en doordachte structuur die samenwerking wel duurzaam en doelgericht maakt?

Het Collective Impact Framework biedt hiervoor een stevig, beproefd vertrekpunt. Collectieve impact is een gestructureerde vorm van samenwerken waarin verschillende actoren zich langdurig engageren rond één gemeenschappelijk probleem. Vaak lokaal omdat daar de impact goed voelbaar en meetbaar is en omdat de betrokkenheid hier groter is. Geen dwingende regels of nieuwe formele overlegstructuur, wel een kader dat toelaat om stap voor stap beweging te krijgen in complexe maatschappelijke vraagstukken.

Elke succesvolle collectieve impactbeweging bevat deze 5 elementen:

  • Een gedeelde agenda: dit zorgt ervoor dat iedereen werkt vanuit dezelfde definitie van het probleem en het doel. Het bouwen ervan neemt tijd maar de effecten zijn enorm. Geen versnippering en concurrentie of te weinig gerichte actie. Wel collectieve richting als resultaat van een proces van samen denken en doen. Niet iedereen hoeft hetzelfde te doen op dezelfde manier, maar alles draagt wel bij tot dezelfde koers.
  • Gedeelde meetsystemen: Niet elk zijn eigen dashboard of rapport, maar gezamenlijk leren: wat werkt, wat niet, wat groeit, waar sturen we op, waar gaan we samen voor? Niet om te controleren, maar om collectief te leren. De data verzamelen waarvan we weten dat we er vervolgens iets mee zullen doen. Meten wordt zo een gedeelde praktijk, geen strijd om bewijzen.
  • Elkaar versterkende activiteiten: De problemen zijn met elkaar geconnecteerd, de oplossingen dus ook. Elke partner doet waar hij goed in is – op een manier die anderen helpt vooruitgaan. Geen eenheidsworst, maar een gedifferentieerd geheel waarin acties van alle verschillende actoren uit de maatschappelijke zeshoek (openbaar bestuur, maatschappelijk veld, financiële sector, kennissector, particuliere sector en private sector) elkaar aanvullen in plaats van overlappen of concurreren.
  • Continue communicatie: gestructureerde uitwisseling en vertrouwen als fundament voor samenwerking. Niet als bijkomstigheid, maar als voorwaarde om misverstanden, stilstand of afhaken te voorkomen. Uitwisseling met een afwisseling tussen informatie, discussie en coördinatie. Groeiend vertrouwen door een combinatie van interactie, affectie én tijd. Ritme, transparantie en veilige ruimtes maken hierin het verschil.
  • Een ondersteunende backbone-structuur: Geen coördinatie “erbij doen”, maar een onafhankelijke begeleider of klein team dat fulltime zorgt voor coördinatie, verbinding, communicatie, rapportage en ritme. Zonder backbone geen collectieve impact. Dit is geen overhead, dit is het fundament. Dit voedt, verbindt en versnelt het netwerk. Geen extra laag, maar een essentiële schakel. Hierdoor is het niet nodig om een nieuwe, dure allesomvattende structuur te maken. Het werken aan een gezamenlijke koers die over de verschillende structuren heen ligt, helpt om in deelsystemen te werken maar toch verbonden te zijn.

Deze elementen zorgen ervoor dat samenwerking geen loze belofte blijft, maar tastbaar, actiegericht en leerzaam wordt. Precies wat nodig is om toekomstgerichte verandering mogelijk te maken. Deze aanpak werkt niet omdat er één leider is, maar net omdat niemand alles moet dragen – en iedereen bijdraagt aan het geheel.

Waarom ik in dit samenwerkingsmodel geloof

Omdat het vertrekt van iets evidents en verbindend: vertrouwen, gedeelde verantwoordelijkheid en de moed om het anders te doen. Het is een aanpak voor adaptieve problemen – die taaie, verweven vraagstukken waar geen enkele organisatie of overheid alleen mee aan de slag kan. Het vraagt een nieuwe aanpak, waarin niet de vraag centraal staat “wat is mijn project?”, maar: “wat draagt bij aan ons gezamenlijke doel?

Ik werd altijd al aangetrokken tot rollen waarin ik mee wil bouwen aan maatschappelijke verandering. Maar telkens botste ik op de grenzen van het systeem. Als burger die een brede school project opstartte kon ik na verloop van tijd niet meer deelnemen omdat ik gewoon ‘moeder’ was en geen professionele actor. Als participatieve en domeinoverschrijdende ambtenaar zag ik zo’n goede ideeën van burgers stranden op regels en voorzichtigheid van een overheid. Als maatschappelijk betrokken consultant kreeg de agenda van de opdrachtgever dan toch de bovenhand op gedeelde en maatschappelijke belangen. En als sociaal ondernemer is het balanceren tussen marktwerking om financieel te overleven en doen wat juist en nodig voelt maar enkel vrijwillig kan en mag. Ook al sprong ik van rol naar rol: van ambtenaar naar ondernemer, van beleidsmedewerker naar doener – tussen denken en doen, tussen systeem en initiatief, tussen organisatie en burger. Nergens vond ik een oplossing. Want die lag al die tijd tussenin op een plek die niemand zag. Of ziet.

Net daarom schuif ik nu dit framework naar voren. Het sluit helemaal aan op wat ik – achteraf gezien – nodig had al die tijd. Het geeft taal, structuur én richting aan wat nodig is voor echte beweging. Het erkent het belang van actie én afstemming, van experiment én gezamenlijk leren en van tijd, ruimte en ondersteuning voor het bouwen van zo’n netwerk. Het bevestigt wat ik al die tijd zelf heb ondervonden: dat maatschappelijke verandering begint in de tussenruimte – op plekken en in netwerken waar vertrouwen, inzicht en daadkracht samenkomen. In de tussenruimte maken we het verschil. En daar ben ik graag.

Wat als we niet méér, maar béter samenwerken?
Wat als we onszelf een nieuw kader geven — licht, verbindend en doe(l)gericht?
Wat is er dan allemaal mogelijk?

PS: Klinkt deze derde weg doorheen de tussenruimte en naar actie toch complex en als een te grote zoektocht? Vaak is alles uiteindelijk (of voor even) mooi samen te vatten in dit schema.

Speciaal voor wie toch wat houvast en kader zoekt. Want ook dat hebben we nodig. (bron: Samenwerken aan maatschappelijke opgaven, De Caluwé & Kaats, 2020).

Heb je hier hulp bij nodig, dan help ik je graag. Neem contact op of bezoek mijn website.